这次疫情柏林联合主帅调整阵容，寻求突破困局，给全球经济带来重创。
然而翻开历史柏林联合主帅调整阵容，寻求突破困局，可以发现一个特别的现象：很多伟大的公司都诞生在经济危机时期，比如：
宝洁和通用电气诞生于1873年经济大恐慌时期。
通用汽车诞生于1907年的经济大萧条时期。
IBM诞生于1911年的一战前夕。
联邦快递诞生于1973年的石油危机时期。
这说明危险和机会永远都是并存的，疫情虽然让人们恐慌，但同时也加强了平博体育企业的危机感，加速了企业拥抱数字化的进程。 每一次动荡都会有人倒下，也一定会有人站起来，这是历史的铁律。
数字化时代，消费者更注重的不是商品的质量或价格，而是对消费体验和情怀的认知，所以，消费需求向个性化、定制化转变，线上线下消费渠道的多元化与相互融合趋势，给消费行业的供应链带来了巨大压力。
而如何以最低的成本，最快、最好地实现对消费者需求的“有效消费者响应”（ECR,Effective Consumer Response），仍然是数字化时代下消费行业供应链所面临的最大挑战——但显然，相比以前，数字技术的发展，也为供应链的创新和变革提供了时代利器。
宝洁：领先全球的数字化供应链与品牌是如何炼成的？
宝洁公司是快消品行业的全球龙头企业，总部位于美国俄亥俄州的辛辛那提，业务遍及全球约70个国家，雇有12万名员工，年销售额超过700亿美元。近日，宝洁公布了2020财年第一季度业绩。当季销售额为172亿美元，去年同期为164.62亿美元。当季净利润为29.17亿美元，去年同期为27.45亿美元。受到美国消费者大量囤积卫生纸等产品影响，该财季美国销售额大涨10%。
宝洁看到了数字科技对传统企业的改革潜力，于是制定了明确的目标：“ 成为全球数字化能力最强的公司。”要落地这一愿景，公司全体员工都需要关注数字科技。因此，宝洁决定：“我们要将企业的全部工作数字化，从各部门的管理与协作、到工厂的运营、再到零售商的销售数据。”宝洁启动了一项长达数年的数字化转型。
宝洁的愿景可以开启数字化转型，但还需要更多环节才能保证转型成功完成。一方面，需要强有力的数字化治理，才能横跨多个品牌和地域将数字化愿景变为现实。另一方面，通过正确的治理机制，宝洁可以合理地分配资金、跨部门分享和协作、提供统一的工具和技能帮助业务部门创新，并打造数字化的企业文化。
1、打造数字化基础，建立具有数字化领导力的业务支柱
宝洁公司并不需要从头开始建立数字化治理。尽管集中管理也许会与多元企业文化发生冲突，但宝洁已经建有横向服务整个企业的 GBS(全球业务服务部)，它也是宝洁的四大业务支柱之一。
GBS由公司的IT部门演化而来，现在可通过6个枢纽为300多个宝洁品牌提供170多项共享服务和解决方案。GBS运营第13年时， 通过共享服务能为企业节约33%的开支、并使新产品营销时间减半。GBS总裁也是宝洁的CIO。
GBS总裁兼CIO的双重角色，赋予了科技与业务的独特影响力。因此，宝洁永远不会以科技为出发点，它只是一项赋能工具。业务转型的真正驱动，始终是工作流程、业务流程或企业文化，是员工工作改变，而不是科技本身。
GBS因此提升了部门绩效、扩展了职责范围，还提高了部门在企业中的地位。GBS的理念是：我们每天早上醒来，带着要让企业变得与众不同的想法来工作——而不只是为了生产商品，那只需要考虑成本就够了。因此，必须考虑什么是业务价值、创造业务价值的步骤是什么。
IT是宝洁实施数字化战略的关键赋能部门。由于CIO兼任GBS总裁，可以调动GBS的能力和关系来应对数字化挑战，也顺理成章成为宝洁的首席数字官。
GBS负责领导企业的数字化工作，提供管理、技术、流程和工具，将宝洁的数字化愿景变为现实。其目的是让企业变得更简单、直接、快速和灵活。
数字化转型其实就是营造实时的运营环境。 数字化治理基于三大关键原则：
标准化的制度、流程和信息柏林联合主帅调整阵容，寻求突破困局；
自动减少非增值活动柏林联合主帅调整阵容，寻求突破困局；
通过实时信息加快决策。
宝洁公司从确认核心运营流程开始制定数字化治理流程，约有100项流程。数字化团队与业务部门结合，定位数字化转型的改进机会，将科技与流程结合起来实施。
在宝洁的数字化治理模式中，中央数字化团队提供支持运营部门和品牌业务需求的端到端服务。GBS的数字化服务重点关注四个领域：用户交互、价值链创新、商业智能和组织发展。
事实上，GBS就像创立新品牌、新产品。著名的宝洁品牌文化应用于数字化团队的人员架构，通过服务经理角色实现明确的职能，如内部定价、质量监测和开展创新。为了培养数字先锋，还将IT人员嵌入到各业务部门，让他们负责传递业务成果，如降低费用、加速产品上市等。
宝洁建立了一种多层次方法，紧跟快速变化的数字科技市场。新的数字科技可以推动创新、并提高公司业绩，但前提是必须将其应用在正确的地方、并予以适当的投资。宝洁每隔几年就会研究全球大趋势，并将这些趋势精炼出来，找出对宝洁业务有影响的趋势。
对于那些会产生影响的趋势，公司制订明确的策略来解决这些问题，并选择相应技术来实施这些策略。这种方法与GBS的管理文化紧密相关，它是深谙数字科技的业务部门。
例如，宝洁如何在多个部门加快创新周期？借助虚拟现实技术，宝洁能够对产品进行原型制作，还可以展示产品在商店货架上的外观，从而提高用户反馈的质量。零售商会为这类数字建模提供早期支持。数字团队不仅提供虚拟现实技术，还提供实验所需的端到端服务。 它甚至建立起包含宝洁及竞争对手的产品图片库。这创造了巨大的业务价值，可以获得更好的质量反馈、可以更快地推向市场。
2、打造数字化供应链，做全球供应链企业前列品牌
作为全球消费行业巨头，宝洁的智慧供应链创新正在加速推进。从消费者洞察与互动，到线上线下零售客户的销售和流量， 从生产、物流到材料供应商，宝洁在流程、数据和应用三个层面搭建起一体化的数字化整体架构，实现了每一个触点的数字化，并将分散在各个系统中的数据同步到云端大数据中心，在应用层面连接数据、设计算法，通过大数据分析和互动重建流程。
数字化架构的搭建、扩展与更迭，让宝洁的供应链从模糊定性走向了精准定量决策，且终于实现了“千场千链”的构想。宝洁大中华区供应链总裁陈宇认为，一千种需求场景就应该有一千种供应链方案和策略，而传统的供应链，基于固化的参数设置与计划，通常得到的是一个模糊的、定性的、平均的运作模式，无法适应新零售时代瞬息万变的需求场景。
数字化环境下，从生产、制造、库存、补货、仓储、运输，整个链路在同一个时间点有将近300个标签，可实现对需求场景更加精准的描述与定义，同时将固化的供应链参数根据需求场景进行动态优化，每一个需求信号会产生不同的供应决策，而每一个供应决策都成为整体价值的最优解。
（1）供应链的透明化
随着数字化的不断推进，需求信号与供应信号的多触点对接，也将有助于 产生全链路协同创新的更大价值。陈宇认为，在供应链这个开放的生态系统中，数据将替代零供双方的联合预测，从而对消费者需求做到更快、更精准的响应。
譬如，2017-2018年，宝洁和某客户深度合作，将零供双方的商业计划、媒体资源和促销方案依据大数据算法转变为联合促销预测，并生成预订单进入宝洁供应系统，预订单所代表的需求信号直接并联到生产、材料采购、仓储运输的系统中，拉动最优的供应方案，在准时完整满足订单的同时，减少库存，缩短30%的整体供应链时间，提升客户收货效率高达65%。
当然， 供应链的透明化带给全链路协同创新的好处也是显著的。在陈宇看来，当供应链全链路变得透明，很多优化的机会也随之明显，再辅以跨越企业边界的开放创新，上下游企业便可通过协作创新将机会转变成价值——比如，去节点、去中介，缩短产品从生产线尾到消费者手中的距离与时间，提升消费者服务时效与体验，提高零供双方的运作效率，优化环境友好性等等。
（2）供应链的协同性与智能化
宝洁很早就开始地不断 推动供应链数字化和协同性的经历，也不时成为同行所模仿学习的对象。产品端的变化就需要供应链端的更加灵活的创新变化以响应。表示，宝洁大中华区的供应链业务也在不断创新发展，以适应和支撑中国市场和产品端的变化与需求。
宝洁大中华区供应链业务就是把原先以规模和内部效率为主导的供应链转化成一个既有灵活性又能够创造规模的柔性供应链平台。
为此，过去几年， 宝洁在广州成立了中国数字创新中心，把宝洁整个的数字化运营和消费端都建立了DMP数据管理系统，包括底层的数据基础，建立了宝洁的中国数据湖，在此基础之上，从市场到营销、销售、传播、供应链，宝洁全面建立数字化运营的大整体架构。
此外，宝洁在广州还成立planningservice center。把过去的planning从13个不同的点移到一个点，形成一个预测服务大中心、一个中枢的平台。采用先进全链优化的算法和系统，帮宝洁推动整个库存的降低和生产率的提升。 “移到一个点后，我们的劳动生产效率提升约30%。同时我们库存效率提升也是非常好的。”
事实上，数字化后的宝洁供应链，在帮助自己提升效率的同时，也在帮助合作伙伴提供效率。 宝洁的供应链跟麦德龙做了全链路的数字优化和系统协同，最后帮助麦德龙实现华南大仓库存水平降低近40%，同时把货架有货率提升2%。
除了推动供应链数字化，陈宇所主导的宝洁大中华区供应链业务还在不断推进供应链智能化。据了解，宝洁在广州成立了 智能制造中心，集智能制造、智能仓储、柔性设计等于一体的多功能制造中心。
陈宇表示，宝洁的供应链业务的目标，一方面要去积极响应市场上多元化、个性化、差异化的要求，另一方面，还要推动供应链业务的增长，实现供应链效率的提升。
对于未来，陈宇表示，宝洁供应链希望把自己锻造成“孙悟空”，既能服务于自己上下游的供应商，也能将这种能力形成中台开放出去，形成一个快消供应链生态，赋能于宝洁同类企业和泛快消企业。既能满足于大品牌的增长，也能满足小而美的品牌的柔性化需求。
事实上，在供应链管理的专业圈子里，宝洁一直是神一样的存在。 2018年5月Gartner全球供应链大师级榜单上，宝洁已经是连续第四年荣登榜首，而能登上大师榜这一全球供应链至高荣誉的企业，至今只有包含宝洁在内的四家。在中国ECR大会上，宝洁也是屡获殊荣， 今年继续捧回了多个金奖和白金奖。
“数字化时代，对宝洁和消费行业来说都是一个黄金时代。”陈宇说，“工欲善其事，必先利其器。我们手中掌握着价值重塑的关键工具，让我们在新消费时代有能力去满足消费者对美好生活的向往与追求，有能力去更好地践行宝洁对消费者数十年不变的初心与承诺。我相信，宝洁目前所取得的数字化成就，只是一个开始而已。”
3、实现品牌数字化转型
十年河东，十年河西。如今的数字化营销似乎已经到了新的十字路口。在互联网科技快速发展下， 新零售模式极速席卷而来的大趋势下，整个数字化营销行业都发生着巨大的变化，那到底该怎么玩呢？
营销是一门沟通的生意，数字化营销同样如此。归根结底就 在于连接消费者，重构品牌和用户的关系，而其中的关键在于营销的执行，即在合适的时间合适的场景将合适的内容推荐给消费者。
宝洁率先 开启了品牌的数字化营销之路，紧跟互联网的脚步，投靠电商平台，给品牌带来了产品转化和数字化驱动力，并借助大数据，直观了解消费者的需求，并“对症下药”提供相应的产品。
正是因为宝洁的捷足先登，让宝洁的产品销量一路遥遥领先，也实现了品牌的数字化转型之路。在这个过程中，数字化趋势会让品牌更加深入的了解目标消费者，同时 重构品牌与消费者的沟通方式，建立精细化的营销渠道。这正是品牌数字化转型的本质也是未来的趋势。因此，品牌数字化转型将形成一种趋势，而品牌数字化营销正是实现这一趋势的重要一步。
联合利华：AI助力数字化转型，打造卓越数字化智能供应链
面对越来越多元化的市场需求，传统快消企业因内部架构复杂，决策链路过长，无法有效触达消费者。
另一方面，传统快消企业的电商化程度普遍偏低，即便是在中国，日化品类在线上的销售额占比不到50%。多重因素相互叠加，致使像联合利华这样的快消企业的日子并不好过。
2019年12月，联合利华发布公告称，预计2019年的销售增长将低于预期，而这种增长疲态将持续到2020年上半年，一直到2020年下半年才有望再度回升。
在数字经济时代的大背景下，联合利华面前的课题变成了怎样围绕线下渠道推进数字化，并利用数字化能力进行更精准，更快捷的营销。不难看出，一场数字化的变革在联合利华内部推进。
2019年12月初， 联合利华全球CMO的职位首次被调整为CDMO——首席数字和营销官，明确了联合利华从传统营销到数字化营销转型的方向。
1、打造数字化供应链共生生态，实现新零售领域600%的销量增长
在2019年全球供应链评选最高级别之一的“Gartner全球供应链25强”榜单公布时，联合利华获颁“供应链大师”称号，凭借之前连续七年排名前5的优异表现，正式加入 “大师”级别，比肩苹果、宝洁、亚马逊和麦当劳。这些顶级的零售类企业，供应链竞争是最核心的竞争战略，他们的成功很大程度上都是取决于他们的供应链的优势和能力。
（1）联合利华数字化供应链概览
联合利华自2018年开始打造 4S（Swift & Agile-迅速敏捷，Smart-智能，Sustainable-可持续，Striving-进取）供应链，加速推进智慧供应链创新。不论是从消费者需求的个性化而言、还是从消费渠道的融合现状来看，消费企业供应链必须要更快、更灵活、更高效。联合利华分别在信息流和实物流两个层面上，打通了每一个触点， 实现了供应链全链路数据化。通过实时数据可视，助力实现更高效的信息传递；通过自动化的自主运作和集成运作，更是大大提高了生产效率。
信息流方面，联合利华已经全面布局可视化数字追踪系统，实现产品上市过程中涉及研发、市场营销、数据维护、质管等多个触点环节的可视化管理，缩减各环节与环节之间的对接时间，最大化提升运作速度。不仅如此，联合利华正逐步建立公司与经销商、消费者端的数字化生态系统，实现真正的端到端数字化供应链。以最近清扬品牌在运作的产品二维码项目为例，通过在产品上帖一张二维码，实现多方信息共享与追踪。客户可通过二维码实现产品物流链路追踪溯源，帮助规范产品供应及销售；消费者可通过该二维码获取更多产品信息，帮助品牌增加与消费者互动机会，从而提升品牌好感和忠诚度。
物流方面，智慧工厂是很好的例证。在联合利华全球五大生产基地之一的合肥生产基地中， 刷脸进门、无人车间、智能机械臂、全自动高速罐装线、新型数控机床、自动导引运输车等智能装置已经全面上线。这些智能化设施不仅简化了人流和物流通行过程，提高了作业安全性，还实现了高效柔性生产。以敏捷化生产线为例，只需5分钟即可自动完成整条生产线的产品切换和调整，不仅加快了生产进度，更为小批量、多品种的生产需求提供了可能。
联合利华北亚区供应链副总裁韩芳珺表示：“面对一个快速创新、不断变化的市场，唯有不断装备自己，方能适应未来。 对于供应链而言，则要持续提升组织能力不断，为业务创造价值，强化同一个供应链的思想意识，推动供应链可持续发展。在联合利华供应链，我们有一支‘数字军队’，我们通过建立数字联盟、数字化路演、专科数字培训，不断夯实团队的数字化技能，以推动联合利华智慧供应链的创新加速。”
（2）与多家品牌合作，实现供应链共生生态
新零售大潮下，线上、线下和物流高度融合，产品创新迭代频繁，新技术不断涌现，需求更趋于个性化、定制化。据尼尔森《2018中国消费者市场十大趋势》显示， 新品周期“短频快”，70%新品为短周期，市场存活短于18个月。联合利华为满足市场需求，提供更好的供应服务，始终秉承开放合作精神，与供应商、客户等供应链上下游公司紧密协作，共同打造一个健康、共生、可持续发展的供应链生态，为市场创造更多价值。
近几年， 联合利华与阿里巴巴零售通、京东新通路开始合作。至今，联合利华与它们在供应链方面的合作进一步深化：整合五方资源，即 新通路/零售通品类供应链、京东/菜鸟供应链、经销商、联合利华销售、联合利华供应链，建立了常规补货和大促补货的协同式供应链库存管理流程。不仅提升订单满足率和准时到货率，降低供应链成本，更是帮助联合利华实现高效渠道下沉，促进销量提升。
同时，为兼顾消费需求的即得性和体验性，联合利华于2018年3月成立了“到家”业务团队， 携手“京东到家”、阿里巴巴“淘鲜达”、“多点”，通过数据赋能传统零售，共同探索线上线下融合的全渠道运营模式。通过大数据运用以及与供应链的深度协作，精准预测需求，提前备货，实现产品及时高效的供给，截至2018年，联合利华基于在这些平台的流量运营、场景搭建、数据可视化的创新营销活动，积累了500万数据，实现了在新零售领域600%的销量增长。
在库存管理方面，联合利华与华润万家合作，建立库存管理共享管理平台，促进库存管理协同优化。通过运用数字化供应链的分析工具，实现从源头控制库存，基于自动化库存报表，分析异常库存的产生原因，并精准指导预测补货，从而实现库存有效降低、促进库存健康度。另一方面，该平台整合了零售商与供应商双方数据，实现了销售数据和库存数据的实时共享，业务需求和运作效率也因此得到了高度整合，不仅提升了订单服务水平，也拉动了销售，为实现更高的销售目标提供了有力支持。
2、与阿里合作，打造数字化中央集成中心
在中国，联合利华的数字化转型速度在不断加快。传统运营模式中，快消企业的市场部只能通过电视投放广告来提高产品曝光度，同时增加产品在更多地区小店的分销数量。
但这种模式存在严重的“延时”困境，市场部门在广告投放后只能通过市场调查机构和自由分销数据评估效果，再通过数据报告，对投放效果做排列组合，粗放式判断营销手段是否有效，并由此决策是否继续投广告，以及投放渠道。
因此，在市场部门决策过程中，在小店内销售的新品也因为推广节奏过慢，而逐渐变成了库存品。 联合利华正试图借用数字化手段来改变这一困局。
通过零售通，对小店店主推进第一轮促销， 小店进货后系统将广告投送给店周边一定范围内的潜在消费者，这些消费者只要点击相关链接，就可以跳转到支付宝获得定向优惠券并到店核销。以此形成良性的动态动销数据，提高小店店主销售的积极性，推动消费者的购买。
如今， 通过阿里的数据技术能力和自有生态体系，联合利华打造了一个线上线下的营销闭环，并运用中央数字系统和阿里巴巴商业操作系统各个部门打通合作，共同推进了这一数字化变革。
2019年7月，联合利华中国成立了名为 Digital Hub的数字化中央集成部门，形成 专职团队+虚拟团队的组织架构，通过更灵活的形式来应对外部新市场、新领域的快速变化。
DigitalHub承担包括 AI建模、数字化工具开发等基础职能。并且由包括市场营销，媒体、消费者洞察及内部数字创意部等部门人员组成虚拟团队。
如今，在Digital Hub的架构体系下，能够从各部门抽调相关专家迅速组成攻坚团队， 从而提高与阿里巴巴商业操作系统的对接，提升系统的运营效率。在这套新运作体系下，部分创新项目已经完成了产品化，有望在联合利华内部，甚至整个快消行业内复制推广。
从研发、供应链到营销、渠道管理，联合利华都在推进数字化转型，每个部门计划进度有所不同。但这一定是联合利华从今年到明年都要持续要推进的一个重点项目。
国内推进数字化优势较高， 围绕线下渠道推进数字化，利用这些能力进行更精准、更有创造力的营销，这一切都值得尝试。
3、AI 助力数字化转型，联合利华举办黑客马拉松
2019年，联合利华首次通过黑客马拉松的形式来寻找解决方案，发掘更多技术人才。
10月11日，由联合利华主办、36氪承办的 AI Change U 2019联合利华黑客马拉松决赛在联合利华北亚区总部圆满落幕。
本次大赛于2019年7月11日正式上线，由联合利华全国销售运营团队基于现实业务痛点提出的“ 线下未覆盖零售门店寻找”、“销量预测“，以及“销售人员门店拜访路线智能排程”等三大赛题。113位参赛者、40份解决方案，并经过3个月的筛选，最终12支团队在报名和初赛阶段从众多参赛团队中脱颖而出，并顺利晋级，凭借技术实力拿到了决赛的入场券。
在决赛现场，联合利华组建了专业的评审团，这些评审主要来自全国销售运营部门（赛题出题方）和联合利华开放创新平台创想+，另外还引入投资人担任外部专业评审。根据活动安排，评审团先对团队的展示进行一一打分，汇总后评选出每个赛题最终的优胜者。
联合利华黑客马拉松团队与评委合照
为适应市场的快速变化，联合利华正全面加速数字化转型升级。此次赛题涉及的三个细分领域只是联合利华众多业务线中的冰山一角，未来， 将会有更多业务单元和部门将借助数字化创新思维和技术，提升创新意识和效率。据悉，目前联合利华公司内部正在积极推进试点创新项目， 并组织员工接受数字化培训，以此为公司孵化创新人才，助力企业创新可持续发展。
玛氏：与多家平台合作，疫情期间加速推进数字化
玛氏箭牌主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物类、主食和电子产品的制造和营销，是全球最大的食品生产商之一，拥有众多世界知名的品牌。在这些品牌中，价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣，分别在全球68个国家有370个分支工作，包括135家工厂，产品行销100多个国家。
其中，糖果巧克力类产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。全球有三分之一的宠物每天都在食用玛氏公司的宝路狗粮和伟嘉猫粮。
玛氏的数字化转型在2018年就开始了，当年建立了中国数字创新中心，通过数字创新驱动变革。 玛氏是第一批加入阿里数字工厂试验的企业之一，以品牌麦提莎参与了阿里Uni Marketing全域营销，运用数据在定位、人群、创意等方面实现了品效合一。同时借助腾讯平台和社交优势，创造符合目标受众喜好的内容并实现精准有效投放。
同年与京东在广州合作共建协同仓，形成多级渠道体系。与菜鸟合作利用天猫超市、安鲜达等平台，全面布局冷链，覆盖玛氏箭牌巧克力80%的夏季销售区域，同时试点从菜鸟仓直接给商超补货。
2019年初在内部推动财务信息系统建设，推进财务管理的数字化以进一步支持业务发展。下半年，与微信支付战略合作，通过微信生态能力构建全渠道营销模式，其中包括现代渠道、传统渠道、新渠道三大领域。玛氏箭牌结合微信生态行业资源，在多个品牌中进行渗透，结合微信支付在商户的覆盖优势，推动新客户的开发，提升传统线下门店的产品销量；同时根据品牌电商布局，借力微信小程序进一步提升线上的生意增长。
玛氏在近几年开始与多家平台进行合作，从公司内部HR到对外业务，全面致力于数字化，不仅如此，疫情期间还有亮眼的表现。
1、人力资源数字化转型，为企业招聘、管理节约成本
玛氏中国在2018年第四季度，下决心去做大规模、全方位的人力资源数字化转型。首先推出了聊天机器人来支持招聘工作。面试机器人可以进行面试通知、面试安排以及直接完成远程语音面试。 这个过程中，招聘活动完全做到了无纸化，可以借助数字化平台来为招聘的筛选、评估和决策提供依据。
人员招聘进来之后，就需要一体化的入职微信小程序了。所有候选人从拿到Offer的那一刻起， 就可以在小程序上全程无缝完成所有入职流程，直到正式进入公司。自2019年11月起，员工可以和公司签电子合同了。
员工正式加入公司后， 聊天机器人可以帮助解答很多问题。同时，这个机器人还拥有很多实际操作功能，比如为同事开证明等。
内部聊天机器人目前可以帮玛氏覆盖大约25%的同事，这个数字还在继续上升。玛氏还在做针对同事离职的的产品，希望通过微信小程序实现一站式离职，这个功能预计明年第一季度会正式上线。
当然，HR系统的更新换代和改进也面临很多挑战，玛氏是跨国公司，会有跨国公司共性的一些挑战和痛点。比如老系统新系统的兼容，比如全球对数字信息安全的高标准要求，比如总部审批非常很困难，比如资源有限……
其中最大的困难， 就是如何与Global现有框架共存，这也是很多外资在推进本地化运营过程中同存的问题。玛氏中国想做任何创新项目都需要拿到美国总部做审批，需要去解释和证明为什么要做这个东西？值得不值得做？需要说服美国总部接受新的创意和想法。同时总部还会要求，项目实施后效率必须提升，每年要看到10%、20%的效率提升结果。这些挑战，都使玛氏中国的共享服务团队发展机会很有限。
为了推进新系统，玛氏中国与盖雅工场齐心协力，力争得到总部的认可，盖雅工场帮助玛氏中国上线了微信企业号，对外招聘聊天机器人，盖雅考勤、薪资管理系统，对内人事服务聊天机器人等项目。
在推进微信自动入职小程序时，玛氏全球的同事看到了在中国，微信与新系统的闪光点，开始力求玛氏中国能将这套HR系统融入总部。
于是，盖雅工场与玛氏中国的IT团队一起梳理了下整个入职流程、看看如何简化和提升。会议的结论是：仅仅入职流程的整合优化、而非重新开发，就需要至少一年的时间。但对总部负责人而言，一年肯定是太慢了，是无法接受的。
最后想出了解决办法：先快速做出一个未来入职体验的壳子出来去呈现，而不是马上搭建好后端。彻底抛开旧流程，就看在新模式下新员工入职应该有哪几步是必不可少的？怎么样才最有效？然后花了三个月时间，快速把新模式下的未来入职体验的理想原形做出来。
2019年10月，玛氏全球管理层来中国开会，感受到未来员工入职可以有的体验，将这套HR数字化管理系统正式推向全球化。
玛氏中国的HR是如何应对挑战和困难的？
第一， 敞开大门、建立信任： 向全球总部敞开大门、建立信任，同时也要理解从总部的立场和角度上，天然的疑虑。
第二， 自力更生、率先突破： 不能一直等待总部给出说法和解决方案，要自力更生，要找到合适的突破点，以点带面，带来更广泛的辐射效应，进而让后面工作变得容易。
第三， 积极推销、扩大影响： 改变HR传统的老黄牛后台作业模式。做出任何成绩，都要主动走出去扩大影响，让外界了解和认同，唯有如此才能获取更多支持。
第四， 依托业务、寻求联盟： 与其在共享服务团队内部寻求支持，不如反过来可以寻求业务支持。公司最需要的是看到业务的增长，只要工作能够证明对业务增长、业务提升有帮助，就会拥有强有力的、天然的业务联盟和后盾支持。
第五， 提升能力、重塑文化： 想要让内部同事具备数字化能力、拥有创新能力，必须在内部鼓励创新文化、鼓励大胆尝试。
HR数字化升级在此次疫情期间发挥了重要的作用，疫情期间，玛氏充分利用微信小程序，一方面 用机器人回答各种求职、面试以及内部疫情的问题、一方面用小程序收集和处理简历，同时 结合电子合同系统实现在线入职、提供复工材料证明等，保障招聘、入职、复工工作在疫情期间的顺畅进行。
2、与创新工场、创新奇智达成合作，以人工智能推动数字化零售新模式
2018年11月，玛氏与创新工场人工智能工程院、创新奇智签署合作协议。这一合作将充分结合玛氏公司 在大数据与零售行业方面的优势，以及创新工场人工智能工程院与创新奇智在人工智能领域技术、人才、解决方案等方面的优势，共同推动人工智能技术的实践应用，探索数字化零售的新模式，促进广泛的技术突破与应用创新。
创新奇智是创新工场AI子公司，定位人工智能产品和商业解决方案公司， 用AI赋能助力企业客户提升商业效率和价值。创新奇智CEO徐辉表示：“玛氏是国际快消品巨头企业，很高兴能与玛氏达成合作，用人工智能赋能零售场景。零售是创新奇智战略聚焦的领域，我们已针对零售业推出一套完整的AI产品及解决方案。例如，我们用数据智能方案和Orion自动化机器学习平台帮助玛氏在人、货、场方面，优化供应链、智能补货、渠道监控等，同时，玛氏在快消业百余年的积淀，也将为我们提供宝贵的行业借鉴经验。”
创新工场人工智能工程院是面向人工智能领域的科研转化实验室和人才培养基地， 致力推进人工智能在科学研究与商业领域的实践探索。针对此次合作，创新工场CTO、创新工场人工智能工程院执行院长王咏刚表示：“关于人工智能与零售行业的结合，创新工场人工智能工程院历经长时间探索和研究，现在已经到了成熟商用的时机。希望通过此次合作，未来双方能在人工智能人才培育和实践探索方面有更多深入交流。”
据悉，玛氏中国在此次合作前，已经在中国与创新奇智开展了人工智能领域的相关探索并取得成就，例如 采用创新奇智的数据智能解决方案优化供应链，提升供应链的效率并产生更多有价值的数据，进一步以数据指导业务增长，迈出了由传统供应链向协同共享的数字化智慧化供应链转变的第一步。
3、打造趣味数字化消费场景，献礼第二届进博会
2019年11月，玛氏亮相第二届中国国际进口博览会（下称“进博会”），以玛氏愿景“今日之行，明日之兴”为主题，携中国市场所有业务单元的最新产品和数字化成果再度齐聚“四叶草”， 全方位展现玛氏公司对创新型消费模式和食品未来的探索，从数字化和健康化发力，以行动持续深耕中国市场。
为了更好更灵活地适应中国迅速发展的 “智慧零售模式”，2018年玛氏全球总部 于北京设立中国数字化创新中心。本次进博会，玛氏中国数字化创新中心及外部合作伙伴为各业务单元提供了数字技术加持，展现玛氏作为跨国食品领导者在数字转型方面的成果，也促进玛氏开辟更广泛的销售场景，深化以消费者为中心的个性化销售模式。
智能销售设备“M&M’s豆迷你巧克力长城”可以让消费者根据自己的喜好，随意挑选各种专属颜色的巧克力豆，组合成巧克力杯，从中享受自由搭配的乐趣。
具有重力和红外感应功能的皇家宠物智能“数字货架”可浏览消费者在货架附近的购买行为，即刻、直观地为其提供包括产品信息、购买评价在内的参考信息，为消费者选取心仪产品提供有效、便捷的指引，带来更加人性化的购物体验。
玛氏宠物护理事业部此次为进博会带来多款针对不同宠物类型、不同需求、不同场合和用途的新产品，在各界都纷纷看好宠物市场的大环境下，向中国宠物主展现宠物未来数字化生活的巨大可能性。
4、与京东到家合作，利用数字化和即时零售深耕中国市场
今年1月，玛氏进一步推进电子商务，与国内领先的本地即时零售平台京东到家正式签署合作协议，宣布三年战略合作愿景：重点围绕场景打造、新品共建、会员运营、数据合作等展开深入合作，共同提升休闲食品品类在京东到家平台的销售增长，探索构建品牌商X零售商X京东到家平台三方合作新模式，打造快消品牌即时零售商业模式新标杆。
根据协议，双方将共同向行业输出快消品牌即时零售商业价值模型，打造合作标杆，不断探索优化 品牌商X零售商X京东到家平台三方合作新模式， 线上线下联动，加速下沉覆盖，为更多消费者提供更好的本地即时零售服务。商品层面，针对即时零售渠道，提升精细化选品能力，设计专供商品，支持品牌反向定制研发。 营销层面，通过数据共享共建，实现用户精准触达，全面助力品牌活动，提升营销价值。用户运营层面，利用品牌馆阵地打通品牌会员站内联合运营，深度挖掘用户标签和会员精细化运营，积累用户数字资产。
玛氏箭牌与达达集团签署战略合作协议
玛氏箭牌中国区总裁麦伟坚在签约现场表示：“面对数字化和即时零售发展最为迅猛的中国市场，我们早在2018年就提出了‘从追求存在到力求相关’的中国战略，致力于为本土消费者引入更多个性化的创新产品，同时广泛布局线下、线上等多种渠道，旨在为千万中国家庭带来更健康、更多元、更新潮、更便利、更美好的消费体验。这次与京东到家的合作是我们深耕中国市场、探索消费者即时性消费需求的重要里程碑。我们希望借助本次合作，充分发挥我们对品类的深刻理解，成功定义更多全新消费场景，触达潜在消费者，拓展销售渠道，不断增长品类。”
“京东到家致力于成为玛氏箭牌在本地市场的核心合作伙伴，我们将聚焦品牌生意增长、新品营销、会员运营这几个重点发力，帮助玛氏箭牌全面提升在本地即时零售市场的生意增长、市场份额和渗透率。”达达集团创始人兼CEO蒯佳祺在签约现场表示。
玛氏箭牌中国总裁Mak认为：数字化、向更健康生活方式转变、重新设计产品组合以及内部文化的转变趋势正在加速发展。无论是媒体还是渠道，都在加速向数字化渠道转型。随着抖音等短视频应用的出现，消费者规模已经达到一个临界点，疫情让直播、短视频带货在2020年得到进一步拓展，玛氏已经测试在线直播、研究不同的数字媒体平台，对于是否会影响战略决策还在观察中。
结语
疫情倒逼商业、营销、沟通等等“大范围”“强迫式”的在线完成，让数字化升级成了企业赖以存活的必然过程，也让消费者愿意付出学习的成本去“第一次”接触新的娱乐、新的购买、新的社群、新的学习方式。
随着大众对数字化营销的了解越来越深入，品牌们也越来越重视自身的数字化转型，但像联合利华、宝洁等巨头，无不是在疫情之前就未雨绸缪，已经做了很多关于数字化升级的动作，疫情的到来之时加速了这个进程，使品牌反而在疫情中能够得到大幅度销量增长。
所以，企业要时刻有危机感和前瞻性，在危机到来之前就做好一系列准备，将企业自身的数字化进程加快，才能应对未来的各种挑战。
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